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Bannière Productivité innovation - Étude de cas

Groupe Lacasse : moderniser pour croître

Études de cas - 2021/09/30
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Résumé de la problématique

Groupe Lacasse est un chef de file nord-américain dans la conception et la fabrication de mobilier commercial et institutionnel. L’entreprise de Saint-Pie, en Montérégie, réalise plus de 75 % de ses ventes aux États-Unis.

Vendue en 2000 au groupe américain Haworth, l’entreprise a été rachetée en 2012 par Sylvain Garneau, président et chef de la direction, Guy Lacasse, celui qui l’a fondée, et son fils Robin Lacasse. Les nouveaux propriétaires ont vite amorcé un vaste chantier pour transformer l’entreprise et améliorer sa performance manufacturière. Leur objectif? Construire l'usine du futur en intégrant les technologies les plus innovantes.

Apprentissages clés

1. Former une équipe responsable des projets technologiques est fondamental
L’implantation d’un nouvel équipement requiert une planification rigoureuse pour que les échéanciers et le budget soient respectés. Groupe Lacasse considère comme essentiel d’avoir une équipe responsable de la mise en œuvre et de l’avancement des travaux. Il a donc confié à une équipe un mandat clair et a établi des objectifs précis et des livrables. Un comité directeur a assuré la supervision du travail. Groupe Lacasse employait déjà un expert en gestion de projet, mais a dû embaucher un spécialiste en génie technique. Ces deux personnes ont constitué les leaders de l’équipe à laquelle se sont joints un directeur du génie manufacturier et d’autres personnes multidisciplinaires venues en soutien au fil des projets.

2. Des compétences technologiques à l’interne sont nécessaires pour soutenir la transformation numérique
Il est important que l’équipe développe les compétences techniques pour être autonome dans l’opérationnalisation des nouveaux équipements. Groupe Lacasse a analysé les ressources dont elle avait besoin et les a comparées à ce qui était déjà en place dans l’entreprise. De la formation est offerte aux opérateurs pour qu’ils se familiarisent aux nouvelles technologies. L’entreprise profite aussi longtemps que possible de la présence des consultants envoyés par le fournisseur durant les phases de démarrage et d’optimisation.

3. Il ne faut pas sous-estimer les interférences entre les opérations courantes et la réalisation du projet
Plus les projets sont importants, plus il y a de ressources affectées à leur réalisation. Cela peut rapidement interférer avec les opérations quotidiennes. Selon Sylvain Garneau, il faut une surveillance régulière de l’avancement des travaux et une coordination efficace pour ne pas nuire à la production ni ralentir les projets. Cela exige une gestion serrée des priorités et une communication régulière avec les équipes concernées.

Le défi

En raison du vieillissement de son parc d’équipements et du départ massif des employés les plus expérimentés à la retraite, Groupe Lacasse a mis en place un plan audacieux de modernisation de son usine. Le groupe voulait accroître sa capacité manufacturière pour augmenter ses revenus, stimuler la croissance de l’entreprise et en assurer la pérennité.

La solution

Le fabricant a nommé son plan de transformation manufacturière « Le Groupe Lacasse 2.0 » et en a fait un projet organisationnel. Dès 2012, les dirigeants ont mené différentes consultations, ici et à l’étranger, pour trouver les technologies les plus performantes adaptées à ses besoins. Chaque semaine, ce sont entre 4 000 et 5 000 meubles qui sortent de l’usine de Saint-Pie. De cinq à six pièces de panneaux thermofusionnés entrent en moyenne dans la fabrication de chacun des meubles. Sur une base hebdomadaire, cela représente la manutention de plus de 20 000 pièces de diverses dimensions et de finis différents. Le niveau de complexité opérationnelle est très élevé.

L’application

Pour mener à bien un projet de cette envergure et faciliter l’intégration des nouveaux équipements sans interrompre les opérations quotidiennes, Groupe Lacasse a décidé de le réaliser en deux étapes. Il lui fallait aussi préparer le financement. Investissement Québec a été un partenaire dès le départ. L’entreprise a également fait appel à plusieurs ressources dont le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ), intégré depuis à Investissement Québec, pour un audit technologique. Elle a aussi bénéficié de l’accompagnement stratégique du programme Manufacturiers innovants puis de Productivité Innovation.

Les premiers équipements ont été livrés à la fin de 2017 pour une installation et un démarrage en 2018. Groupe Lacasse a reçu d’autres équipements en 2020 qui sont maintenant en phase d’optimisation. D’autres sont attendus d’ici la fin 2021. Groupe Lacasse est maintenant doté d’un système de production entièrement automatisé, unique en Amérique du Nord, qui va de l’entreposage des panneaux bruts jusqu’à l’opération de perçage des pièces, qui, elle, nécessite encore l’intervention d’un opérateur. En tout, le projet de transformation manufacturière, de la réflexion à l’opérationnalisation, a duré près de 10 ans. Le retour sur investissement est estimé à environ cinq ans notamment grâce à des économies de coût de main-d’œuvre et aux gains de productivité.

Les étapes clés d’une démarche d’innovation

  • Définir les cibles d’innovation.
  • Se doter d’un plan d’action.
  • Former une équipe dédiée à l’interne
  • Identifier les problématiques susceptibles d’entraver la démarche et y remédier.
  • Choisir son portefeuille de projets.
  • Déterminer des livrables réalistes pour chacun.
  • Trouver le financement nécessaire pour réaliser les projets.
  • Développer les projets retenus.

Les conditions de succès

Groupe Lacasse s’assure que les devis de performance des fournisseurs d’équipements sont faits en fonction de ses besoins de production et sont spécifiques à sa gamme de produits. Un suivi régulier est nécessaire pour que les manufacturiers tiennent leurs promesses. Ce sont eux qui demeurent responsables de la performance, de la phase de démarrage jusqu’à l’optimisation.

Il est aussi important d’identifier les nouveaux goulots d’étranglement - parce qu’il y en aura - à la suite de la mise en exploitation des nouveaux équipements, puis de prévoir un plan de contingence pour prévenir les arrêts de production.


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